Datenschutz im Konzern (Teil 1/4): Der Konzerndatenschutzbeauftragte und die Organisation der Datenschutz Compliance

Dies ist der erste Beitrag aus meiner neuen Artikel-Reihe "Datenschutz im Konzern". In den einzelnen Beiträgen möchte ich auf Fragestellungen des Datenschutzes eingehen, wie sie sich typischerweise in Konzernen stellen.

Übersicht zur Artikelreihe "Datenschutz im Konzern": 

1. Der Konzerndatenschutzbeauftragte und die Organisation der Datenschutz Compliance
2. Internationale Datentransfers - Feststellung und Analyse
3. Internationale Datentransfers - Auswahl der Instrumente
4. Internationale Datentransfers - EU-Standardvertragsklauseln

Im einleitenden Teil geht es um die Organisation des Datenschutzes im Konzern, insbesondere die Ausgestaltung der Position des Konzerndatenschutzbeauftragten und dessen Aufgaben.

Wenn Sie interessiert, welche Datenschutzfragen bei Compliance-Programmen relevant sind (z.B. bei internen Ermittlungen, Whsitleblowing, Screening, eSearch, etc.), dann empfehle ich Ihnen meine 12-seitige Checkliste zum "Datenschutz bei Compliance-Programmen".

Der betriebliche Datenschutzbeauftragte und Konzerndatenschutz

Im Unterschied zu vielen anderen Bereichen der betrieblichen Compliance (Corporate Compliance) gibt es für die Organisation der Datenschutz Compliance konkrete gesetzliche Regelungen: So verpflichtet § 4f des Bundesdatenschutzgesetzes (BDSG) alle größeren Unternehmen einen Datenschutzbeauftragten zu bestellen. Dessen vom Gesetz festgelegte Aufgabe ist es, auf die Einhaltung der Datenschutzvorschriften durch das jeweilige Unternehmen "hinzuwirken".

Der Datenschutzbeauftragte

Der Datenschutzbeauftragte ist unmittelbar der Unternehmensleitung zu unterstellen, § 4f (3) 1, 2 BDSG und in seiner Funktion als Datenschutzbeauftragter weisungsfrei. Befugnisse zur Umsetzung der datenschutzrechtlichen Anforderungen gibt das Gesetz dem Datenschutzbeauftragten jedoch nicht. Er hat also von Gesetzes wegen noch keine Weisungsrechte gegenüber Mitarbeitern im Hinblick auf Datenschutzfragen und auch keine entsprechende Richtlinienkompetenz. Der Datenschutzbeauftragte kann zum Beispiel nicht die Personalabteilung anweisen, Bewerberdaten nach einer bestimmten Zeit zu löschen. Letztlich verantwortlich für die Umsetzung und Einhaltung des Datenschutzes bleibt damit die Unternehmensleitung. Natürlich können Unternehmen entsprechende Befugnisse dem Datenschutzbeauftragten im Anstellungsvertrag einräumen. Dies hat dann auch Auswirkungen auf die Haftung des Datenschutzbeauftragten.

Der Datenschutzbeauftragte kann - muss aber nicht - beim Unternehmen angestellt sein (interner Datenschutzbeauftragter). Ist der Datenschutzbeauftragte nicht bei dem Unternehmen beschäftigt, für das er bestellt ist, so spricht man von externen Datenschutzbeauftragten. Diese finden sich in erster Linie bei kleineren und mittleren Unternehmen.

Der Datenschutzbeauftragte darf wegen der Erfüllung seiner Aufgaben nicht benachteiligt werden. Seit 1. September 2009 genießt ein beim Unternehmen beschäftigter Datenschutzbeauftragter zudem einen besonderen Kündigungsschutz (§ 4f (3) BDSG), womit eine ordentliche Kündigung des Arbeitsverhältnisses ausscheidet.

Fehlendes Konzernprivileg

Bilden mehrere Gesellschaften einen Konzern, etwa indem sie im Mehrheitsbesitz einer Muttergesellschaft stehen, so hat jede Gesellschaft isoliert einen Datenschutzbeauftragten zu bestellen. Es genügt insbesondere nicht, wenn nur die Muttergesellschaft eine solche Bestellung vornimmt; dies ist ein Grund für die oft wiederholte Feststellung, das BDSG enthalte kein "Konzernprivileg". Es ist aber grundsätzlich möglich, ein und die selbe Person in einer Vielzahl von Unternehmen zum Datenschutzbeauftragten zu bestellen; mehr dazu unten.

Herausforderung Konzerndatenschutz

Beim Aufbau einer Compliance Organisation für den Datenschutz im Konzern geht es aber keineswegs nur darum, der Pflicht zur Bestellung von Datenschutzbeauftragten nachzukommen. Ein Unternehmensverbund stellt weitergehende Anforderungen an den  Datenschutz, insbesondere im Hinblick auf Koordination, Beratung und Kontrolle.

• Datenschutzrechtliche Fragestellungen und Probleme, die mehrere Konzernunternehmen betreffen, sollen oder müssen einheitlich behandelt werden (Umgang mit Mitarbeiterdaten, Datenschutz im Zusammenhang mit den vom Konzern verkauften Produkten, Hinweisgeber-Systeme, Zugriff auf Mitarbeiter E-Mails- und Kontrolle der Telefonnutzung).
• Eine einheitliche Software soll konzernweit eingesetzt werden und bedarf deshalb eines übergreifenden Datenschutzkonzeptes (Personalinformationssystem, CRM- oder ERP-Software).
• Für den Transfer bzw. Austausch von Mitarbeiter- oder Kundendaten zwischen Konzerngesellschaften und mit Dritten muss ein einheitlicher Lösungsansätze gefunden werden.
• Bei internationalen Konzernen muss eine Strategie entwickelt werden, wie in Drittstaaten (außerhalb der EU und des EWR) ein angemessenes Datenschutzniveausichergestellt wird (Standardvertragsklauseln, Binding Corporate Rules). Zudem muss die Einhaltung der lokalen Datenschutzbestimmungen sichergestellt werden. Diese weichen auch innerhalb der EU trotz Harmonisierung zum Teil erheblich ab, vor allem im Bereich der Meldepflicht und Mitarbeiterdaten.
• Bei der Verhandlung von datenschutzrelevanten Betriebsvereinbarungen mit Betriebsräten bzw. dem Gesamtbetriebsrat/Konzernbetriebsrat wird von Seiten des Unternehmens ein zentraler Ansprechpartner benötigt.
• Schulungen, Datenschutzkontrollen und Audits sind mit anderen internen Stellen (z.B. Revision, Rechtsabteilung, Personalabteilung) abzustimmen und konzernweit anzugleichen.

Soweit der Konzerndatenschutzbeauftragte als Datenschutzbeauftragter nach § 4f BDSG bestellt ist, hat er zum einen die oben genannten originären Aufgaben zu erfüllen, die ihm das Gesetz zuweist. Als konzernweit Verantwortlicher für den Datenschutz treten noch besondere Aufgaben hinzu wodurch sich das Aufgabenbild ändert: Der Konzerndatenschutzbeauftragte ist vor allem planend, koordinierend und beratend tätig. Er erarbeitet Datenschutzziele, stimmt diese mit der Konzernleitung ab und entwirf eine Strategie und konkrete Maßnahmen zu deren Umsetzung.

Viele Aufgaben, zum Beispiel die Datenschutz-Kontrolle oder Schulung von Mitarbeitern, sind nur durch Hilfspersonal oder in Zusammenarbeit mit anderen Abeilungen (IT, Personalabteilung, Revision oder Rechtsabteilung) umzusetzen. Das setzt voraus, dass eine konzernintern Datenschutz-Organisation aufgebaut wird. Hierzu gehören dedizierte Ansprechpartner in den einzelnen Unternehmensbereichen und Fachabteilungen.

Organisationsformen (Einheitsmodell und Koordinationsmodell)

Grundsätzlich lassen sich zwei Formen der Datenschutzorganisation im Konzern unterscheiden: Das Einheitsmodell und das Koordinationsmodell:

Beim Einheitsmodell wird eine Person als Datenschutzbeauftragter bei der Konzernmutter und allen anderen Konzerngesellschaften bestellt. Der Konzerndatenschutzbeauftragte ist hier in Personalunion Datenschutzbeauftragter jeder Konzerngesellschaft; die gesetzlichen Aufgaben des Datenschutzbeauftragten werden bei ihm gebündelt. Aus meiner anwaltlichen Beratung und verschiedenen Gesprächen mit Datenschutzverantwortlichen in Konzernen habe ich den Eindruck gewonnen, dass sich viele große Konzerne für diesen Ansatz entschieden haben. Der Datenschutzbeauftragte ist häufig bei der Muttergesellschaft angestellt und handelt für diese als interner, für alle anderen Konzerngesellschaften entsprechend als externer Datenschutzbeauftragter.

Alternativ kann die konzernweite Datenschutz Compliance auch von einer Person koordinierend übernommen werden. Diese ist entweder gar nicht oder nur bei der Muttergesellschaft als Datenschutzbeauftragter bestellt. Seine Aufgabe ist es, die unterschiedlichen, für jedes Unternehmen bestellten Datenschutzbeauftragten zu koordinieren und zu.

Vor- und Nachteile der beiden Modelle

Mit dem Einheitsmodell lässt sich der Datenschutz konzernweit am besten harmonisieren, da keine Abstimmung zwischen verschiedenen Beauftragten nötig ist. Beim Koordinationsmodell müssen dagegen alle Datenschutzbeauftragten unter einen Hut gebracht werden, bei Meinungsverschiedenheiten droht eine Zersplitterung des Datenschutzkonzeptes, weil kraft Gesetzes keine Weisungsmöglichkeit besteht.

Beispiel: Ein Konzern plant die Einführung eines Hinweisgeber-Systems (Whistleblowing-Hotline) bei der Mitarbeiter Verdachtsfälle von Straftaten gegen das Unternehmen durch andere Angestellte melden können. Bei diesen Whistleblowing Systemen sind personenbezogene Daten sowohl des Hinweisgebers als auch des Beschuldigten betroffen und deren Interessen gegen die des Unternehmens abzuwägen. Die Datenschutzbeauftragten aller involvierten Konzernunternehmen haben das Hinweisgebersystem in Bezug auf die Datenschutzkonformität im Rahmen einer so genannten Vorabprüfung (§ 4d (5) BDSG) zu bewerten. Kommen sie zu unterschiedlichen Ergebnissen, kann das System unter Umständen nicht konzernweit einheitlich eingeführt werden oder es kommt zu Verzögerungen, weil Bedenken einzelner Konzerngesellschaften ausgeräumt werden müssen.

Der Konzerndatenschutzbeauftragten kommt beim Einheitsmodell mit nahezu allen Datenschutzfragestellungen in den verschiedenen Unternehmensteilen in Berührung und kann so spezifisches Fachwissen aufbauen und Synergieeffekte nutzen. Das Einheitsmodell erlaubt so oft eine kosteneffiziente und schlanke Organisation des Datenschutzes; so genügt es, wenn zum Beispiel nur der Konzerndatenschutzbeauftragte zu externen Datenschutzschulungen geschickt wird, statt eine ganze Gruppe von Personen. Die Bestellung als Datenschutzbeauftragter verleiht zudem intern im Unternehmen und extern gegenüber Behörden und Betroffenen eine starke Stellung.

Mit dem Einheitsmodell wird außerdem auf einen Schlag das formale Kriterium der Bestellung eines Datenschutzbeauftragten erfüllt; die oft als mühsam und schwierig empfundene Suche nach einer geeigneten (und willigen) Person für die Position des Datenschutzbeauftragten im Unternehmen entfällt.

Allerdings kann das Einheitsmodell auch leicht zu einer Arbeitsüberlastung des Konzerndatenschutzbeauftragten führen, da er alle gesetzlichen Aufgaben des Datenschutzbeauftragten, von der Führung des Verfahrensverzeichnisses bis hin zur Schulung der Mitarbeiter in allen Unternehmen zu erledigen hat. Dadurch droht der Blick für das "große Ganze" verloren zu gehen, weil wegen vieler kleiner Baustellen die Zeit fehlt, eine einheitliche Strategie und konzernweite Lösungsansätze zu entwickeln.

Hinzu kommt, dass der Konzerndatenschutzbeauftragte bei der Einheitslösung als externer Datenschutzbeauftragter einen schlechteren Einblick in die Gegebenheiten der einzelnen Tochterunternehmen hat, weil er nicht so gut in die betriebliche Organisation eingebunden ist als ein Mitarbeiter vor Ort. Datenschutz im Konzern ist in erheblichem Maße eine Frage der Kommunikation: von der Informationsbeschaffung über datenschutzrelevante Vorgänge bis zur Schulung und Kontrolle. All diese Aufgaben sind umso schwieriger, je größer der Konzern und je weiter weg der Konzerndatenschutzbeauftragte ist.

Um diesen Risiken vorzubeugen, muss dem Konzerndatenschutzbeauftragten bei der Einheitslösung Hilfspersonal zugeteilt werden. Hierbei handelt es sich nach meinen Erfahrungen oft um ein bei der Konzernmutter gebildetes Team, das den Konzerndatenschutzbeauftragten unterstützt. Alternativ oder - in der Praxis häufiger - ergänzend können Kontaktpersonen bei den jeweiligen Tochterunternehmen zugeteilt werden. Da diese bei der Einheitslösung nicht als Datenschutzbeauftragte bestellt sind, können sie den Weisungen des Konzerndatenschutzbeauftragten unterstellt werden. Der Aufbau dieser Organisation von Hilfspersonal ist einer der ersten Schritte beim Aufbau einer Konzern-Datenschutz-Compliance.

Schließlich ist noch zu berücksichtigen, dass es beim Einheitsmodell zu Interessenskonflikten beim Konzerndatenschutzbeauftragten kommen kann, wenn die einzelnen Gesellschaften unterschiedliche Interessen verfolgen, etwa beim konzerninternen Datentransfer. Während die Muttergesellschaft in der Regel an einem umfassenden und ungehinderten Datenaustausch interessiert ist, können Tochtergesellschaften gegenläufige Interessen haben.

Die folgende Tabelle fasst die Vor- und Nachteile der beiden Modelle zusammen:

Zu berücksichtigende Kriterien

Welches Modell das bessere ist, lässt sich pauschal nicht sagen. In der Praxis findet sich in Konzernen wohl häufiger die Einheitslösung, weil sie bei der Vereinheitlichung und Standardisierung im Vorteil liegt.

Letztlich muss aber immer auf die konkreten Umstände abgestellt werden:

Hat ein Konzern Unternehmensbereiche, die zu sehr unterschiedlichen Branchen gehören, kann es sinnvoll sein, im Rahmen eines Koordinationsmodells für die einzelnen Bereiche Datenschutzbeauftragte zu bestellen. Diese kennen sich mit den jeweiligen branchenspezifischen Besonderheiten gut aus. Eine Vereinheitlichung übergreifender Datenschutz-Aspekte lässt sich durch eine Koordinierung erreichen.

Das gleiche gilt, wenn die Standorte der einzelnen Unternehmen weit auseinander liegen und sich die Unternehmenskultur und -organisation in den verschiedenen Konzernteilen stark unterscheiden. Solche Fälle finden sich insbesondere nach größeren Zukäufen oder Verschmelzungen von Unternehmensteilen (Merger & Acquisitions).

Ist bereits ein eingespieltes Team von Datenschutzbeauftragten etabliert, kann ein Koordinierungsmodell ebenfalls eine gute Lösung sein, um Datenschutzstandards zu vereinheitlichen und konzernweite Datenschutzfragen anzugehen. Steht ein Konzern am Anfang seiner Compliance-Bemühungen im Datenschutz kann zunächst auf das Koordinationsmodell gesetzt werden, um einen Überblick zu gewinnen. Anschließend können dann immer noch schrittweise die verschiedenen Datenschutzbeauftragten durch einen Konzerndatenschutzbeauftragten abgelöst werden.

Stellungnahmen von Aufsichtsbehörden

Der Landesbeauftragte für den Datenschutz Rheinland-Pfalz hat in einer "Orientierungshilfe" für betriebliche Datenschutzbeauftragte zum Einheitsmodell wie folgt Stellung genommen: 

"Die Bestellung eines solchen Konzerndatenschutzbeauftragten ändert nichts daran, dass die einzelnen Konzernunternehmen ebenfalls einen eigenen Beauftragten zu bestellen haben. Dabei kann es sinnvoll sein, dass mehrere oder alle Tochterunternehmen ein und denselben betrieblichen Datenschutzbeauftragten bestellen, um Synergieeffekte und einen konzerneinheitlichen Datenschutzstandard zu erzielen."

In ihrem Ersten Tätigkeitsbericht aus dem Jahre 2002/2003 äußert sich die Regierung von Mittelfranken als Bayerische Datenschutzaufsichtsbehörde für den nicht-öffentlichen Bereich differenziert zum Einheitsmodell:

"In größeren Konzernen wird häufig ein Konzerndatenschutzbeauftragter bestellt, der gleichzeitig für die einzelnen Unternehmen des Konzerns als externer Datenschutzbeauftragter fungiert. In den einzelnen Unternehmen sind dann häufig zu seiner Unterstützung noch „Datenschutzkoordinatoren“ tätig. 

(...)

Diese Lösung hat einerseits die Vorteile, dass der konzerninterne Datenaustausch gut überblickt werden kann, die Umsetzung des Datenschutzes konzernweit einheitlich erfolgt und bei gleichartigen Konzernunternehmen Synergieeffekte und zahlreiche Praxiserfahrungen ausgenutzt werden können. Andererseits hat sie aber auch oft den Nachteil, dass der notwendige eigene Einblick in die einzelnen Unternehmen und damit der jeweilige betriebsinterne Bezug vor allem dann fehlt, wenn der Konzern nicht einheitlich strukturiert ist und unterschiedliche Geschäftsfelder aufweist.

Wir raten deshalb in der Regel zur gegenteiligen Lösung, bei der in jedem rechtlich selbständigen Mitgliedsunternehmen ein Datenschutzbeauftragter bestellt wird. Einer davon wird von der Konzernspitze als Koordinator für den gesamten Konzern eingesetzt. Seine Aufgaben sollten denen eines Konzerndatenschutz-beauftragten angenähert sein, um die oben genannten Vorteile auch hier weitgehend wirksam werden zu lassen.

Dieses Modell entspricht mehr der Intention des BDSG, das davon ausgeht, dass der Datenschutzbeauftragte mit den betrieblichen Zusammenhängen und Abläufen gut vertraut sein muss, um seine gesetzlichen Aufgaben erfüllen zu können. Dazu gehören auch eine gewisse Ortsnähe und ein guter Einblick in den jeweiligen Betrieb".

Die Hessische Datenschutzbehörde hat in ihrem Tätigkeitsbericht für 1999 eine ähnliche Empfehlung ausgesprochen:   

"Bei Konzernunternehmen, die sehr unterschiedliche Geschäftsfelder aufweisen und nicht einheitlich strukturiert sind, sollte möglichst dezentral für jedes Tochterunternehmen ein Datenschutzbeauftragter ernannt werden. Synergieeffekte sind hier mit einem zentralen Datenschutzbeauftragten nicht in jedem Fall (oder nur in geringem Umfang) zu erwarten."

Zusammenfassung und Ausblick

Der Aufbau einer konzernweiten Datenschutz Compliance Organisation ist eine große Herausforderung. Trotz der gesetzlich ausformulierten Position des Datenschutzbeauftragten ergeben sich für Konzerne unterschiedliche Lösungs-Ansätze mit individuellen Vor- und Nachteilen. Der Aufgabenkreis - und entsprechend das Anforderungsprofil - des obersten Datenschützers im Konzerns ist mehr als der im Gesetz beschriebene betriebliche Datenschutzbeauftragter, der Konzerndatenschutzbeauftragte ist in erster Linie ein Datenschutz-Manager.  

Der Aufbau einer Datenschutz-Organisation stellt nicht nur eine Chance auf Vereinheitlichung und Verbesserung des Datenschutzniveaus dar, sondern bietet auch Einsparpotential durch Synergieeffekte.

Das Thema Datenschutz dürfte in Zukunft an Bedeutung gewinnen. Das zeigen die vielen gesetzlichen Neuregelungen des Jahres 2009 und die gegenwärtigen Bemühungen zur Kodifizierung des Beschäftigtendatenschutzes. Hinzu kommt, dass nach einem Urteil des Europäischen Gerichtshofs (EuGH) Deutschland die Stellung seiner Datenschutzaufsichtsbehörden neu regeln muss, um ihre durch die EU Datenschutzrichtlinie 95/46/EG garantierte Unabhängigkeit sicherzustellen. Mit der neuen Unabhängigkeit könnte auch eine neue Vollzugspraxis einkehren. Auch haben die Novellen aus dem Jahr 2009 den Aufsichtsbehörden ein deutlich schärferes Instrumentarium an die Hand gegeben, einschließlich der Möglichkeit, Gewinne aus Datenschutzverstößen abzuschöpfen. Damit sind die rechtlichen Rahmenbedingungen für ein  strengeres Durchgreifen der Aufsichtsbehörden geschaffen, so wie es in anderen EU-Ländern (Frankreich, Spanien) schon länger zu beobachten ist.

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